Livro: Comunicação de Alto Desempenho – Planejamento para uma comunicação corporativa eficiente

foto-capaAtualmente a importância da reputação para as empresas e suas atividades é extensivamente estudada no mundo acadêmico, descrita na mídia de negócios e marketing e reconhecida por executivos de todo o mundo. O gerenciamento da reputação tornou-se uma disciplina importante, e a compreensão dos mecanismos que influenciam sua criação e manutenção nunca foi tão relevante quanto no ambiente corporativo de hoje. Conforme evoluímos na disciplina de gerenciamento de reputação é importante questionar se existe relação entre a importância que uma companhia dá à comunicação — a forma como estrutura esse departamento, o rigor na contratação de profissionais qualificados, a clareza de objetivos e a mensuração dos processos de comunicação — e os resultados de reputação obtidos.

O objetivo principal deste livro é exatamente explorar essa relação entre a boa reputação de uma empresa e a existência de departamentos de comunicação bem posicionados e estruturados. A capacidade de uma empresa de entregar programas de comunicação bem-sucedidos, de maneira constante e impactante, influenciaria o desenvolvimento de uma boa reputação? Quais seriam os elementos essenciais para o desenvolvimento de tais Departamentos de Comunicação de Alto Desempenho (DeCADs)?

Confira o primeiro capítulo do livro: michelle-medeiros-comunicacao-de-alto-desempenho_promo

Comunicação de Alto Desempenho: Planejamento para uma comunicação corporativa eficiente por Michelle Medeiros
Link: http://www.amazon.com.br/dp/B01MF890ZQ

Posted in Uncategorized | Leave a comment

Você viaja com sua equipe de comunicação?

Você viaja com sua equipe de comunicação?

Não? Talvez devesse…

Ser acompanhado por sua equipe de comunicação em locais onde seguramente haverá interação com a imprensa é uma prática bastante aconselhável. A presença da equipe de comunicação beneficia não somente as empresas e seus porta-vozes, mas também os jornalistas, além de influenciar diretamente os resultados.

A função dos profissionais de comunicação nesses casos é a de coordenar o trabalho com a imprensa, visando sempre assegurar que todos tenham acesso ao porta-voz, que os jornalistas recebam as informações corretas e atualizadas e que as mensagens sejam transmitidas de forma clara e sem ruídos.

O Valor Econômico publicou esta semana um bom relato do que acontece com quem não se prepara adequadamente para eventos como esse e se lança ao desafio sem o apoio de sua equipe de comunicação. A matéria relata os ruídos e a repercussão negativa na imprensa da participação do ministro da Fazenda, Joaquim Levy, durante sua participação em Davos.

Segundo o jornal, o ministro “escolheu participar do Fórum Econômico Mundial sem um séquito de assessores que tradicionalmente ficam na cola das autoridades (…) mesmo sabendo que eventos do tipo reúnem centenas de jornalistas, o responsável pela área de comunicação da Fazenda ficou no Brasil e o ministro foi acompanhado somente por uma jovem assessora de imprensa”.

Coincidência ou não, o fato é que a participação do ministro no “quesito comunicação” em Davos poderia ter sido melhor. Suas declarações, entrevistas e coletivas de imprensa geraram desentendimento e trabalho em dobro para a equipe de assessoria de imprensa do Ministério da Fazenda, que por três vezes teve que retratar suas declarações e contestar matérias já publicadas.

Veja abaixo matéria de Daniel Rittner e Luciano Máximo no Valor Econômico dessa semana (24.01.2015 pag. A10).

Matéria Valor

Posted in Artigos | Tagged , , | Leave a comment

Crise sem crise – Revista Comunicacão Empresarial

Comunicacão Empresarial – nº 90

Crise sem crise – Por Françoise Terzian

(…) Michelle Medeiros, diretora de comunicação corporativa da Roche para a América Latina, conta que o setor farmacêutico é altamente regulado, de natureza científica e de estruturas complexas, de difícil entendimento, onde qualquer mal-entendido pode, rapidamente, tomar proporções de uma grande crise. “Nesse caso, estamos cientes de que uma comunicação clara e transparente é essencial, por isso estamos constantemente
aprimorando nossos processos de gestão de riscos e crises.” Para ela, a forma como uma organização se comunica durante as situações de crises pode ser um fator decisivo para a recuperação de sua reputação, e é por isso que a gestão de crises é considerada estratégica pela Roche.
A área de comunicação, conta, tem um papel fundamental nessa gestão e atua desde as fases de prevenção até a gestão da crise propriamente dita. A fase de prevenção é responsável por assegurar que os executivos estejam treinados, que o protocolo de crise seja amplamente divulgado, seja sempre revisado e atualizado, além do constante monitoramento e análise dos possíveis riscos. Já na parte de gestão, ela conta que a comunicação da Roche atua como um dos principais líderes do comitê de crise, identificando
estratégias, atuando como conselheira da alta liderança, assegurando a comunicação aberta e constante junto aos diversos públicos, monitorando desdobramentos e sugerindo estratégias para mitigar os possíveis impactos na reputação. “Com isso, nosso time de comunicação na região segue um mesmo protocolo de crise e se compromete a manter esse protocolo e seus processos sempre atualizados, nossos executivos e porta-vozes preparados
e treinados, além do Manual de Crise e procedimentos revisados semestralmente.

Leia a matéria completa na última edição da revista Comunicação Empresarial da Aberje: http://www.flip3d.com.br/web/pub/aberje/?numero=90 

Image | Posted on by | Tagged , , , | Leave a comment

Em quem você confia?

Todo ano espero ansiosa para ver os resultados do Edelman Trust Barometer, é muito interessante ver como este bem tão valioso, que muitas vezes tomamos por certo, está se transformando profundamente entre as regiões e audiências, e quão sensível é às mudanças no ambiente político e econômico.

Se ganhar a confiança das pessoas, um fator de sucesso para obter uma boa reputação, é um dos objetivos da comunicação corporativa, o que acontece em um mundo onde a desconfiança e descrença aumentam exponencialmente?

Cumprir a lei e a regulamentação não é mais suficiente, as pessoas esperam mais, esperam que os líderes e as empresas cumpram com seus princípios e valores.

Todo bom comunicador deve ler e analisar os resultados desta pesquisa e refletir sobre como aconselhar os líderes empresariais e organizações a aproveitarem a oportunidade para criar um mundo melhor.

Boa leitura!

Posted in Artigos | Tagged , , | 2 Comments

Who do you trust?

Every year I look forward to see the results of Edelman Trust Barometer, it is very interesting to see how this valuable asset, many times take for granted, is changing and developing thorough the regions and stakeholders, and how sensitive it is to the political and economic environment.

If gaining people´s trust, the success factor of a good reputation, is one of the objectives of corporate communications, what happens in a world where doubts and disbelief increases exponentially?  

Comply with law regulations are not enough anymore, people expect more; people expect leaders and companies complying with principles and values.     

Every skilled communicator should take a look and analyze these results and reflect about how to advise the corporate leaders and organizations to lead and take advantage of the opportunity to create a better world.

Good reading!

 

Posted in Articles | Tagged , , | Leave a comment

Corporate storytelling and messaging

In the communication arena corporations are always struggling to build or maintain their distinctiveness (being perceived as different or better in the competitive market) and legitimacy (being perceived as acting in accordance with normative rules), and corporate communications plays an important role in this area.

As identified by Halderen, van Riel and Brown in their paper “Strategic messaging in challenged industry settings”, corporate communications contributes to these two objectives through “strategic messaging”, by using messaging tactics designed for key stakeholders in order to influence their opinion and perception regarding the organization.

Effective messaging tactics are helpful for stakeholders to better understand the organization and its position. Corporate communication is not only about informing the stakeholders, but as stated by Cornelissen (2008), is also about “symbolic crafting and projecting a particular image for the organization” in stakeholders’ minds.

Communications managers should know how to influence stakeholders’ perceptions by crafting a distinctive and legitimate organizational identity. For example, according to Halderen et al., companies can increase their perceived distinctiveness by constantly communicating identity claims about organization’s distinctive features, such as innovation, leadership, culture or history. Moreover, to increase legitimacy, organizations need to demonstrate the alignment between their identity and institutional beliefs and norms. 

The authors suggest that in order to reach this objective the messaging needs to be carefully composed by three important elements: sincerity, consistency and transparency. In order to reach sincerity the messages need to reflect the “organization’s beliefs, convictions and actions” which will provide integrity and display authenticity to the message. 

Corporate transparency is related to the quantity and quality of information disclosure by the organization and should be managed on three fronts:

  • Information disclosure: provide selected information based on a careful balance of the priorities if internal and external stakeholders
  • Clear explanations: explain the logic and reasons behind their identity in order to foster understanding and predictability of the organization’s actions, leading to a rise of trust.   
  • Engaging dialogues: learn and understand stakeholder’s expectations and standards against which the organization is evaluated

 

Consistency is reached through promoting a coherent and logical story over time, facilitating the internal understanding of corporate messages so employees can act as corporate ambassadors.

Cornelissen (2008) defined themed messages as “messages that relate to specific capabilities, strengths or value of an organization” that are “continuously and consistently communicated to stakeholders to achieve the strategic intent of changing or consolidating the company’s reputation”.

An effective way to put all these concepts together is to create a corporate story, which uses a narrative communication approach to express corporate identity by creating an emotional bond with stakeholders. Fombrun and van Riel (2007) defined corporate story as “a structured textual description that communicates the essence of the company to all stakeholders, helps strengthen the bonds that bind employees to the company, and successfully positions the company against rivals”.

The authors also found in their reputation surveys that “companies with the best reputation had used consistent and distinctive corporate communications built on a platform of strong corporate identity (who we are) and corporate brand (this is our offer)”.

Fombrun and van Riel (2007) suggest that in order to build strong corporate stories, the reputational drivers should be using as starting points and employ proof points to embody the story. In this sense, the authors propose the following model to develop the corporate story which will use “cause-effect logic” in order to reach persuasiveness. The model combines the company’s abilities, activities and accomplishments as follows:

 

  • Abilities: are the core competences that have enabled the company to be successful. Here are described the organization’s operating system, its competitive advantages compared to the competition and organizational identity elements.
  • Activities: summarized by the core activities the organization is involved in including its business, structure and operations.
  • Accomplishments: the overview of the company’s outcomes and recognition in the market, such as market share, positions in rankings and surveys, ROI, reputation scores. 

 

It is important to remember that the corporate story is a dynamic tool that needs to be constantly nourished by company’s activities and accomplishments, which reinforces the corporate identity and needs to be promoted through multiple channels to stakeholders.

Posted in Articles | Tagged , , | Leave a comment

Internal Communications as a strategic success factor

Keeping employees in the company for long periods and motivated is becoming an increasing challenge for organizations nowadays. Job market expansion, opportunities arising from globalization, new markets and emerging careers, combined with a changing workforce profile (now increasingly composed of “generation Y”) is forcing companies to rethink their internal communications as a valuable strategic component.

The natural need of employees to feel included, involved and participative is increasing, especially among the new generation, and this is becoming critical in inspiring employees to identify with organization’s values, which generates commitment and engagement through a sense of belonging.

As stated by Argenti (2009:183), “today’s employee is a different person in terms of values and needs than his or her counterpart in earlier decades. Most of today’s employees are well educated, have higher expectations of what they will get out of their careers than their parents did, and want to understand more about the companies they work for”.

Organizations should recognize that internal communication plays a strategic part in this scenario, by helping the company to become the employer of choice, translating the corporate strategy for the workforce and providing shared meaning values to engage employees.

The rising importance of the discipline can also be seen among communications’ professionals. According to them, internal communication and change management will be the third most important discipline in communication management by 2013, only after corporate communication and marketing / consumer communication (European communication monitor 2010).

According to Krone et al (2001), cited in Fombrun and van Riel (2007:188), effective internal communication fulfills four roles:

  • Efficiency: used primarily to disseminate information about corporate activities
  • Shared meaning: used to build a shared understanding among employees about corporate goals
  • Connectivity: used mainly to clarify the connectedness of the company’s people and activities
  • Satisfaction: used to improve job  satisfaction throughout the company

The use of internal communications needs to be strategic and requires the company to understand that internal communications is not only the random dissemination of information but a key resource to engage and direct people who are responsible for delivering the corporate strategy. As stated by Quirke (2008:22), the purpose of internal communications “should be business focused and help employees understand the business competitive strategy and how to deliver on it to produce profit”.

Still according to the author, another important contributions of internal communication to corporate strategy is market differentiation; firstly by “building an internal culture that creates unity and pride among employees acts as a competitive edge that is difficult for competitors to copy” and secondly by their influence on the corporate reputation by externally representing the company by “providing excellent customer service, continuous improvement and innovation” (Quirke, 2008:7).

For these reasons, high performance organizations acknowledge not only the risk of not communicating with their employees, but the necessity of efficiently communicating with them. The lack of internal communication, or poorly managed communication, suggests a deficient leadership and forces employees to fill the gaps with self-interpretations and efforts that do not always contribute to the organization’s objectives.

Therefore, strategic internal communication needs to assure that employees are able to recognize their role in the accomplishment of corporate strategy and, more than that, “for strategies to succeed people need to understand what strategy is, the context to the strategy and the rationale behind it. They need to know their own role and the specific actions they should take” (Quirke, 2008:10).

As suggested by the author, “understanding what leads to success creates the motivation to achieve it” and “employees who understand the big picture are more likely to play their part to help the company succeed”.

As in any other communications planning process, the first step is to analyze your internal audience and understand the relationship between willingness to help and clarity of objectives, in order to properly focus the communication. The internal audience can be divided into four types:

1. Unguided missiles: are those who want to contribute to overall strategy but are unclear about the direction. They need to be instructed and informed about the company’s strategy and goals and also to be helped to identify how to better contribute.  

2. Hot shots: are those who know the company’s direction, understand the broader context and their role. They can help internal communication by spreading corporate messages internally and assisting others to understand corporate strategy.   

3. Slow burners: are those who don’t know about the company’s strategy and don’t care about it. They demand more effort from internal communication since it is not a matter of informing and understanding, but a matter of engaging and convincing.

4. Refuseniks: are those who know about the company’s strategy but for some reason are against it, they may even be actively resistant or undermine it. Internal communication needs to identify and listen them, consider their concerns and implement a specific change management plan to bring the “refuseniks” on board. 

Once the communication manager has clarity regarding the corporate strategy, its relationship with communications strategy and its internal audience profile, it’s time to visualize how it will connect with the different internal stakeholders groups and address the following questions in the communications strategy:

1. Target: What are the different stakeholders’ groups who are critical for the strategy’s implementation?   

2. Outcome: What attitudes and behaviors are needed from each group in order to support the strategy?

3. Concerns: What is the holding blocks preventing strategy implementation in their view? How does the internal audience perceive the strategy?

4. Content and tactics: Where and how internal communications should develop in order to reach the maximum positive response? 

On planning internal communication programs, it’s important to bear in mind that “to be a strategic tool, it must be able to help employees share knowledge and information, extract meaning from them and make decisions that add value”, and in order to “convert information into action”, Quirke suggests a four-step process (2008:18):

  • Providing content – providing people with data, information, ideas and concepts
  • Putting into context – people need to be able to process that information and to make it relevant to their situation.
  • Having conversations – people need to explore, test and understand the implications of what they are doing. This is best done through conversations – a process that enables them to develop a shared understanding through sharing views and perceptions
  • Gathering feedbacks– ensuring that communication has been understood as intended, to see what has been added to it and what has resulted from it.  

Note that organizational mission, vision and culture provide an important context where internal communication is developed. The connection and identification of the employee to “who” the company is (mission, vision and culture) and what the company does (corporate and business strategy), in conjunction with their own individual contribution, creates an organizational identification and, consequently, engagement.

Engagement in turn “involves employees feeling a strong emotional bond to their employer, recommending it to others and committing time and effort to help the organization to succeed”. It is important to note that the engagement building process also “lies with the company’s leaders. It’s their job to make the connection for their people and to communicate in a way that wins commitment” (Quirke, 2008:102).

This is a growing issue in the modern world, because, leadership is especially important to the Y Generation, who are known not to work for companies, but to work for leaders they are inspired by.

Helping leaders to become effective communicators to internal audiences it, is an important role of internal communicators, who should advise leaders in the required skills, identifying their points of improvement and helping them to articulate strategy objectives in a compelling way.

Posted in Articles | Tagged , , , , , | 1 Comment

Comunicação Interna como fator estratégico de sucesso

Manter os funcionários motivados e por mais tempo na empresa está se tornando um desafio crescente para as organizações hoje em dia. A expansão do mercado de trabalho, o aumento das oportunidades decorrentes da globalização, dos novos mercados e carreiras emergentes, combinado com um novo perfil da força de trabalho (cada vez mais composta pela “geração Y”) está forçando as empresas a repensar a função da comunicação interna como um componente estratégico valioso.

A necessidade natural dos funcionários de se sentirem incluídos, envolvidos e participativos está aumentando, especialmente entre a nova geração, e isso está se tornando um fator crítico para inspirar funcionários a se identificarem com os valores da organização, gerando compromisso e engajamento por meio de um sentimento de integração.

Como afirmado por Argenti (2009:183), “o empregado de hoje é uma pessoa diferente em termos de valores e necessidades que o seu parente em décadas anteriores. A maioria dos funcionários atuais é bem instruída, têm expectativas mais altas em relação ao que levarão de suas carreiras de que seus pais, e querem entender mais sobre as empresas em que trabalham“.

As organizações devem reconhecer que a comunicação interna desempenha um papel estratégico neste cenário, ajudando a empresa a se tornar o empregador de escolha, traduzindo a estratégia corporativa para a força de trabalho e fornecendo valores compartilhados que engaje os funcionários.

A crescente importância da comunicação interna também pode ser sentida entre os profissionais de comunicação. Segundo eles, a comunicação interna e a gestão da mudança será a terceira disciplina mais importante na gestão da comunicação em 2013, após somente de comunicação corporativa e consumer marketing (European communication monitor 2010).

De acordo com Krone et al (2001), citado em Fombrun e van Riel (2007:188), uma comunicação interna eficaz cumpre quatro funções dentro da empresa:

Eficiência: disseminando informações sobre as atividades empresariais

Shared meaning: construindo um entendimento compartilhado entre os funcionários sobre os objetivos corporativos

Conectividade: esclarecendo e reforçando a conexão entre os funcionários e a empresa

Satisfação: melhorando o entendimento e conseqüentemente a satisfação no trabalho em toda a empresa

O uso da comunicação interna precisa ser estratégico e exige que a empresa entenda que  comunicação interna não é apenas a difusão aleatória de informações, mas um recurso fundamental para envolver e direcionar os responsáveis ​​pela execução da estratégia corporativa. Como afirmado por Quirke (2008:22), os esforços da comunicação interna “devem ser um focados no negócio e ajudar aos funcionários a entenderem a estratégia competitiva de negócios e como produzir e gerar lucro”.

Ainda segundo o autor, outra contribuição importante da comunicação interna para a estratégia corporativa é a diferenciação de mercado, em primeiro lugar pela “construção de uma cultura interna que produz unidade e gera orgulho entre os funcionários, atuando como uma vantagem competitiva de difícil reprodução pelos concorrentes” e, segundo pela sua influência sobre a reputação corporativa, já que são os funcionários que representam a empresa externamente por meio de uma “excelente prestação de serviço ao cliente, contínua melhora e inovação” (Quirke, 2008:7).

Por estas razões, as organizações de alto desempenho devem reconhecer não apenas o risco de não se comunicarem com seus funcionários, mas a necessidade de se comunicarem com eles de forma eficiente. A falta de comunicação interna, ou a comunicação mal gerida, sugere uma falta de liderança e obriga os funcionários a preencherem as possíveis lacunas com interpretações próprias e esforços que nem sempre contribuem para os objetivos da empresa.

Portanto, a comunicação interna estratégica precisa assegurar que os funcionários são capazes de reconhecer o seu papel na realização da estratégia corporativa e, mais do que isso “a estratégia para serem bem sucedidas precisa de funcionários que entendam qual é a estratégia, qual o contexto e o racional por detrás desta estratégia. Eles precisam saber o seu próprio papel dentro da estratégia e quais ações que devem tomar”(Quirke, 2008:10).

Como sugerido pelo autor, “compreender o que leva ao sucesso cria motivação para alcançá-lo” e “funcionários que entendem o todo são mais propensos a fazer a sua parte para ajudar a empresa a ter sucesso”. Como em qualquer outro processo de comunicação de planejamento, o primeiro passo é analisar o seu público interno e compreender a relação entre “motivação” e a “clareza de objetivos”, a fim de focar corretamente a comunicação. O público interno pode ser dividido em quatro tipos:

1. Unguided missiles: são aqueles que querem contribuir para a estratégia global, mas não estão seguros sobre a direção a seguir. Eles precisam ser instruídos e informados sobre a estratégia e os objetivos da empresa e também a identificar a melhor forma de contribuir.

2. Hot Shots: são aqueles que sabem a direção que a empresa quer seguir, entendem o contexto mais amplo e seu papel neste contexto. Eles podem ser aliados da comunicação interna, difundindo mensagens corporativas internamente e ajudando outros a entender a estratégia corporativa.

3. Slow burners: são aqueles que entendem a estratégia da empresa e não se importam com isso. Eles exigem mais esforço dos gerentes de comunicação interna, uma vez que o problema não está relacionado com a informação e a compreensão da estratégia, mas sim uma questão de engajamento e convencimento de que a estratégia é válida.

4. Refuseniks: são aqueles que sabem sobre a estratégia da empresa, mas por algum motivo, são contra ela, eles podem a chegar a serem ativamente resistentes ou até mesmo enfraquecê-la internamente. Neste caso, a estratégia de comunicação interna precisa identificá-los e escutá-los, considerar suas preocupações e implantar um plano de gestão específico para gerar mudança e trazer os “refuseniks” a bordo. 

Uma vez que o gerente de comunicação tem clareza sobre a estratégia corporativa, sua relação com a estratégia de comunicação e o perfil do público interno, é hora de visualizar como ele irá se conectar com os diferentes grupos internos ​​e abordar as seguintes questões na estratégia de comunicação:

1. Público-alvo: Quais são os diferentes públicos críticos para implantação e execução da estratégia corporativa?  

2. Resultado: Quais atitudes e comportamentos são necessários de cada grupo, a fim de apoiar a execução da estratégia?

3. Preocupações: Quais são os possíveis impeditivos a implantação da estratégia? Como o público-interno percebe a estratégia?

4. Conteúdo e táticas: Onde e como a comunicação interna deve se desenvolver para alcançar o máximo de resposta positiva?

No planejamento de programas de comunicação interna, é importante ter em mente que “para ser uma ferramenta estratégica, a comunicação interna deve ser capaz de ajudar os funcionários a compartilhar conhecimento e informação, extrair significado deles e ajudá-los a tomar decisões que agregam valor ao negócio” a fim de “converter informação em ação”. Quirke sugere um processo de quatro etapas (2008:18):

Conteúdo – proporcionando às pessoas dados, informações, idéias e conceitos

Contexto  – ajudando as pessoas a processar essa informação e torná-la relevante para sua situação.

Diálogo – as pessoas precisam explorar, testar e entender as implicações do que estão fazendo, e a melhor de maneira de conseguir isso é por meio de conversas – um processo que lhes permite desenvolver um entendimento compartilhado por meio de exibições de partilha e percepções

Feedbacks – com o intuito de assegurar que a comunicação tenha sido entendida e o que resultou dela. 

Note-se que a missão, visão e cultura da organização fornecem um importante contexto onde a comunicação interna é desenvolvida. A conexão e identificação do funcionário com “quem” é a (visão, missão e cultura) e “o que” a empresa faz (estratégia corporativa e de negócios), em conjunto com a sua própria contribuição individual, cria uma identificação organizacional e, conseqüentemente, levando ao compromisso e motivação.

Por sua vez, este sentimento de compromisso e engajamento “envolve os funcionários em um forte vínculo emocional com seu empregador, que passa a recomendar a empresa e seus serviços para outros e a comprometer-se com tempo e esforço para ajudar o sucesso da organização”. É importante notar que o processo de construção de motivação e engajamento “encontra-se nos líderes da empresa. Eles são responsáveis por fazer a conexão com de seus empregados e principalmente a comunicar-se de forma a ganhar o comprometimento de seus funcionários” (Quirke, 2008:102).

Este é um problema crescente no mundo moderno, onde a liderança é especialmente importante para a “Geração Y”, conhecidos por não trabalhar para empresas e sim por trabalhar inspirados por seus líderes.

Auxiliar líderes a tornarem-se comunicadores eficazes é um importante papel dos comunicadores internos, que devem aconselhar aos líderes nas habilidades necessárias, identificando seus pontos de fracos e ajudando-os a articular objetivos estratégicos da empresa de uma maneira convincente.

Posted in Artigos | Tagged , , , , | 3 Comments

Brazil is looking for communication practitioners

As I mentioned before in this blog, the public relations discipline has evolved and matured over recent years and consequently the expectations regarding public relations professionals and communications results.  The growth of the PR market stimulated competition in the professional arena: the number of practitioners increased, better salaries motivated the migration of journalists to the PR field and the market was invaded by new agencies.

This is also true for Brazil; according to the Brazilian Association of Communications Agencies (ABRACOM) the Brazilian market has an estimated number of 1,100 agencies with revenues of local agencies reaching around of US$1bn last year, where private sector was responsible for 80 per cent of PR business.

In a recent interview to PRWeek the ABRACOM’s president Ciro Dias Reis said that “PR market in Brazil grew by 20 per cent in 2009, a further 20 per cent in 2010 and he estimates it will grow 15 per cent in 2011”. With the proximity of World Cup (2014) and the Olympics (2016), the local economic growth and investments of foreign companies sectors such as energy, technology, infrastructure, agribusiness and consumer the country will represent a good business opportunity for communication field.

The World Report from the International Communications Consultancy Organization (ICCO) reported that the Brazil’s PR industry grew faster than any other in 2010 and presented a high demand for social media services, internal communications and crisis management. However, the report also alerts that, despite of market growth, the lack of experienced PR professionals is still preventing international agencies to invest more in the country and may represent a bottle neck for future growth.   

Therefore, with the local communications market more competitive and demanding, recruiting and developing the right PR team is a key success factor and that depends on blending several types of skills and behavioral attributes.

Key behavioral attributes of a public relations practitioner – related to the professional’s personality and attitude:

  • Sociability:  being a relationship builder requires social skills to create and maintain a wide range of connections in different levels. The professional needs to know how to manage the relationship along with senior executives, journalists, employees, suppliers, co-workers from various departments, bloggers, customers – all with diverse expectations and interests. 
  • Versatility:   the ability to perform well in a variety of sectors and positions. The professional should be specialized in communication irrespective of the industry sector he/she is in.
  • Investigative: the professional should have a constant desire for learning and a questioning mind, since frequently they will be dealing with subjects out of their area of expertise. Constant learning about the company’s products, services, industry and competition or specific issues related with finance, production and legal areas are a constant requirement of a communication’s practitioner.   
  • Integrity: the main resource of the public relations professional is credibility. The professional should bear in mind that his integrity and the reliability of his work are essential to the company’s reputation and his own professional image.
  • Analytical mind: the professional needs to be capable of analyzing a situation quickly, finding the possible gaps and proposing solutions to the problem. Having good judgment and the ability to assess complex situations, considering different views and perspectives, is especially important to avoid or manage crises and issues.
  • Resilience: in this field the ability to work under pressure is essential. Short deadlines, hostile audiences, high expectations, low control regarding the outcomes, unforeseen events and crises can be daily occurrences so resilience and a positive attitude are critical to this job.
  • Discipline and organization: bringing concrete value to business requires a lot of discipline and organization to implement programs, keep track of results, contacts, past occurrences, best practices, news and trends.

Key skills of a public relations practitioner – related to technical requirements that a professional should have to perform:

  • Writing and Editing: the production of content materials to be divulged to different audiences is an important portion of the public relations work. So it’s important to have a good understanding of how to convey messages to different audiences and communicate in a clear and concise way.  
  • Research: it’s imperative that the professional understands how research works and how to use it. When either gathering information regarding trends, customer behavior, emerging issues and media coverage, conducting media audits or using the research data to reach coverage.
  • Marketing Knowledge: understanding the main concepts of marketing discipline is important since marketing communications is one of the most well known part of corporate communications.
  • Media knowledge: understanding of the news production process in different media outlets and how to produce and edit content for it.
  • Project planning and management: each communications program involves a number of communication tools that must be carefully planned, implemented and coordinated. Usually the communications manager handles a few public relations programs for multiple business units simultaneously, so it’s imperative for the professional to have planning and project management familiarity.
  • Financial management: planning, justifying and controlling the budget of public relations departments or programs are integral part of the job description.
  • Networking skills: the ability to build and maintain relationships and networks is essential to this profession.
  • New media: deep understanding of new media and ability to integrate it in the communication strategy.
  • Communications expert: finally, the professional should have an overall understanding of the corporate communication concepts and their practical relevance in the business strategy.
Posted in Articles | Tagged , , | 1 Comment

Brasil busca profissionais de comunicação

Como mencionei antes neste blog, a disciplina de relações públicas evoluiu e amadureceu nos últimos anos e, conseqüentemente, as expectativas sobre os profissionais de relações públicas e os resultados dos programas de comunicação. O crescimento do mercado estimulou a concorrência na arena profissional: o número de profissionais aumentou, os salários mais altos motivou a migração de jornalistas para o campo PR e o mercado foi invadido por novas agências.

Esta realidade se aplica também ao Brasil, de acordo com a Associação Brasileira de Agências de Comunicação (ABRACOM) o mercado brasileiro tem um número estimado de 1.100 agências, com faturamento atingindo cerca de US $ 1 bilhão de dólares no ano passado, onde setor privado foi responsável por 80 por cento dos negócios.
Em uma entrevista recente publicada na PRWeek o presidente da ABRACOM Ciro Dias Reis, disse que “o mercado PR no Brasil cresceu 20 por cento em 2009, mais 20 por cento em 2010 e estima-se que irá crescer 15 por cento em 2011”. Com a proximidade da Copa do Mundo (2014) e os Jogos Olímpicos (2016), o crescimento econômico local e investimentos de empresas estrangeiras em setores tais como energia, tecnologia, infra-estrutura, agronegócio e consumo o país representa uma boa oportunidade de negócios para o campo da comunicação.

O relatório mundial publicado pela International Communications Consultancy Organization (ICCO) relatou que a indústria de Relações Públicas do Brasil cresceu mais rapidamente que qualquer outro país em 2010 e apresentou uma alta demanda por serviços de mídia social, comunicação interna e gestão de crises. No entanto, o relatório também alerta que, apesar do crescimento do mercado, a falta de profissionais experientes ainda impede um investimento maior das agências internacionais no país e pode representar um gargalo para o crescimento futuro.

Portanto, o mercado local de comunicação mais competitivo e exigente evidencia a importância do correto recrutamento e desenvolvimento da equipe RP, o que depende de combinação de  vários tipos de habilidades e atributos comportamentais. Continue reading

Posted in Artigos | Tagged , , | Leave a comment